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title: "Die künftige Rolle des CMO im KI-nativen Marketing"
description: "Die CMO-Rolle der Zukunft: Marketing-Systeme, Kompetenzen, Governance, Marktintelligenz und Wertbeitrag in einer KI-nativen Organisation gestalten."
url: "https://kodokalabs.com/de/intelligence-hub/ai-marketing-transformation/rolle-des-cmo-ki-marketing/"
language: de
published: 2026-08-19
updated: 2026-11-07
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# Die künftige Rolle des CMO im KI-nativen Marketing

## Die künftige Rolle des CMO in einer KI-nativen Marketing-Organisation

Die CMO-Rolle der Zukunft besteht darin, das System zu gestalten und zu steuern, in dem Marktintelligenz, Fachwissen, KI-gestützte Umsetzung, Kundenerlebnis und kommerzielles Wachstum zusammenwirken.

### Executive Summary

Von CMOs wird zunehmend erwartet, dass sie Wachstum, Marke, Technologie, Daten, Kundenerlebnis, KI-Einführung, Produktivität, Governance und organisatorischen Wandel gleichzeitig führen. Gemessen werden viele von ihnen aber immer noch vor allem an Kanalleistung und Kampagnenaktivität. Dieses Missverhältnis erzeugt echte Spannung zwischen operativer Lieferung und Transformationsführung, und KI verschärft sie, statt sie aufzulösen. Dieser Leitfaden zeigt, wie sich die Rolle des CMO von der Verantwortung für Kanäle und Kampagnen hin zur Gestaltung des [Marketing Operating Model](../en/marketing-operating-model-for-the-ai-era.md) verschiebt. Dazu gehören die Five Future CMO Mandates, ein Decision Rights [Framework](../../pages/en/ai-marketing-framework.md), das klärt, was der CMO selbst verantworten und was er delegieren sollte, und das Executive Marketing System, das Markt, Kunden, Strategie, Kompetenzen, Umsetzung, [Messung](../../pages/en/ai-marketing-framework/ai-marketing-measurement-and-value-realization.md) und Lernen zu einem stimmigen Gesamtbild verbindet.

### Das Wichtigste in Kürze:

- KI vereinfacht die Verantwortung des CMO nicht, sie erweitert sie: Governance, Kompetenzverteilung und die Verdichtung von Marktintelligenz kommen zu einem ohnehin breiten Mandat hinzu.
- Die Five Future CMO Mandates sind Marktintelligenz, Operating Model, Kompetenzen und Talente, Governance und Vertrauen sowie kommerzieller Wertbeitrag.
- CMO-Kennzahlen sollten sich von Aktivitätsmaßen hin zu Marktposition, Nachfragequalität, Wachstumseffizienz, Umsetzungsgesundheit, Kompetenzen und Risiko verschieben.
- KI-Governance liegt in gemeinsamer Verantwortung: Der CMO trägt sie weder allein, noch gibt er sie vollständig an IT und Recht ab.
- Fractional Executive Leadership ist eine tragfähige Antwort für Unternehmen, die diese Kompetenz brauchen, ohne eine Vollzeitstelle dauerhaft zu besetzen.

## Wie verändert sich die Rolle des CMO?

Die Rolle des CMO verschiebt sich von der Steuerung einzelner Kanäle und Kampagnen hin zur Gestaltung des Marketing Operating Model selbst. Er verteilt Kompetenzen auf Mitarbeitende, Dienstleister und Automatisierung, steuert den KI-Einsatz in der gesamten Funktion und übersetzt das Verständnis von Markt und Kunden in kommerzielle Entscheidungen, auf die der Rest der Geschäftsleitung reagieren kann. Das ist eine Veränderung des Zuschnitts und nicht nur der Gewichtung. Ein CMO, der an Kanalleistung und Kampagnenergebnissen gemessen wird, kann nach diesem Maßstab erfolgreich sein, während das darunterliegende Operating Model mit seinen Workflows, Entscheidungsrechten und Governance-Strukturen rund um die KI-Einführung unbemerkt hinter dem zurückbleibt, was das Unternehmen tatsächlich braucht.

Neu ist das nicht nur im Marketing. Ähnliche Übergänge gab es im Finanzbereich, als CFOs mehr Verantwortung für Kapitalallokation und Risiko übernahmen, und in der IT, als CIOs von der Infrastruktur zur Digitalstrategie wechselten. Im Marketing macht die Geschwindigkeit den Unterschied, mit der KI den Zeitplan verdichtet. Das erweiterte Mandat des CFO entstand über etwa eine Generation, in der Finanzkomplexität und regulatorische Kontrolle schrittweise zunahmen. Das erweiterte Mandat des CMO entsteht in einem Zeitraum von wenigen Jahren, weil die Fähigkeiten generativer KI, der Einführungsdruck und die regulatorische Aufmerksamkeit (etwa die Offenlegungspflichten nach Artikel 50 des EU AI Act) gleichzeitig zugenommen haben. Wer das als allmähliche, optionale Entwicklung behandelt, riskiert, dass Operating Model, Governance und Kompetenzverteilung deutlich hinter dem Stand zurückbleiben, auf den die KI-Einführung die Funktion bereits gebracht hat.

## Warum KI die Verantwortung des CMO erweitert, statt sie zu vereinfachen

Häufig heißt es, KI vereinfache die Marketingführung, weil sie die Umsetzung automatisiere und der CMO sich ganz auf Strategie konzentrieren könne. In der Praxis kommt mit KI Verantwortung hinzu, statt wegzufallen: Jemand muss steuern, wie KI in Content, Kampagnen und Kundenkontakten eingesetzt wird. Jemand muss Kompetenzen auf eine wachsende Zahl von [Tools](../../pages/en/tools.md), Dienstleistern und internen Fähigkeiten verteilen. Und jemand muss das Vertrauen in KI-gestützte Ergebnisse erhalten, und das in einem Moment, in dem Zielgruppen und Aufsichtsbehörden genau darauf schauen. Das sind neue Führungsaufgaben, die auf die bestehenden aufsetzen. Unter dem Strich muss der CMO nicht weniger verantworten, sondern mehr.

Eine Variante dieser Annahme verdient eine eigene Erwähnung, weil sie so oft auftaucht: KI senke die Mitarbeiterzahl und damit auch die Führungskomplexität. Selbst wenn KI tatsächlich die Zahl der Menschen verringert, die eine bestimmte Aufgabe ausführen, wächst in der Regel die Komplexität dessen, was zu steuern bleibt. Jemand muss den Workflow entwerfen, in dem die KI arbeitet, die Grenzen ihres Handlungsspielraums festlegen, ihre Ergebnisse in angemessener Tiefe prüfen und die Governance-Dokumentation pflegen, mit der das Unternehmen Kontrolle nachweisen kann, wenn eine Aufsichtsbehörde, ein Kunde oder ein Journalist fragt, wie ein KI-gestützter Inhalt entstanden ist. Nichts davon verschwindet, wenn KI mehr Umsetzung übernimmt. Die Arbeit ändert nur ihre Gestalt: vom Erledigen der Aufgaben zum Gestalten und Steuern des Systems, das sie erledigt.

## Die Five Future CMO Mandates

![Fünf dunkle Säulen tragen einen bernsteinfarbenen Balken, beschriftet mit Marktintelligenz, Operating Model, Kompetenzen und Talente, Governance und Vertrauen sowie kommerzieller Wertbeitrag: die fünf Mandate des CMO der Zukunft (Beschriftungen im Bild englisch)](https://kodokalabs.com/assets/media/2026/08/kodokalabs-intelligence-hub-ai-marketing-tranformation-future-role-of-the-cmo-five-future-cmo-mandates-diagram.webp)

### Marktintelligenz

Das gebündelte Verständnis von Kunden, Wettbewerbern und Marktverschiebungen im Unternehmen verantworten, gestützt auf KI-gestützte Analysen, aber verankert in geprüften Belegen und nicht allein in der Synthese.

### Operating Model

Die Rollen, Workflows, Entscheidungsrechte und die gemeinsame Infrastruktur gestalten und steuern, über die Marketingstrategie tatsächlich umgesetzt wird.

### Kompetenzen und Talente

Investitionen so auf Mitarbeitende, Dienstleister, Automatisierung, Technologie, Daten und Weiterbildung verteilen, dass belastbare interne Kompetenz entsteht und kein Wildwuchs an Tools.

### Governance und Vertrauen

KI-Governance gemeinsam mit IT, Recht, Datenschutz und Sicherheit verantworten und die Glaubwürdigkeit gegenüber Kunden und Aufsichtsbehörden wahren, wenn KI-gestützte Arbeit wächst.

### Kommerzieller Wertbeitrag

Marketingaktivität mit Pipeline, Umsatz und Kundenökonomie verknüpfen, in Begriffen, die der Rest der Geschäftsleitung und das Kontrollgremium für glaubwürdig halten.

## Vom Kanalverantwortlichen zum Architekten des Operating Model

Wer als Kanalverantwortlicher arbeitet, optimiert die Leistung innerhalb bestehender Strukturen. Wer als Architekt des Operating Model arbeitet, ist für die Strukturen selbst zuständig: Organisationsdesign, Entscheidungsrechte, Workflow-Aufbau, die gemeinsame Infrastruktur, auf die Teams angewiesen sind, die Rolle externer Partner und die Governance, die das Gesamtsystem zusammenhält. Das ist wichtig, weil ein CMO, der nur innerhalb bestehender Strukturen optimiert, keinen Hebel hat, wenn gerade die Struktur den Nutzen der KI begrenzt. Viele Unternehmen befinden sich bereits in diesem Zustand, ohne es voll zu erkennen.

Woran man erkennt, in welchem Modus ein CMO tatsächlich arbeitet, zeigt sich, wenn ein KI-gestützter Workflow hinter den Erwartungen zurückbleibt. Der Kanalverantwortliche konzentriert sich meist auf den Workflow selbst: Prompt anpassen, Team nachschulen, Tool wechseln. Der Architekt des Operating Model stellt zuerst eine grundsätzlichere Frage: Steht dieser Workflow in einer Struktur, die ihn wirklich trägt, mit klarer Verantwortung, definierten Datenquellen, einem passenden Prüfschritt und einer sinnvollen Verteilung der Entscheidungsrechte? Oder scheitert er, weil die Struktur drumherum nie für das ausgelegt war, was von ihm jetzt verlangt wird? Die zweite Frage ist schwerer zu beantworten und führt meist zu einer größeren Lösung. Genau deshalb wird sie von Führungskräften übersprungen, die verständlicherweise unter dem Druck stehen, schnell Verbesserungen zu zeigen.

## Der CMO als Chief Market Intelligence Officer

Entscheidungen zur Kompetenzverteilung betreffen Mitarbeitende, Dienstleister, Automatisierung, Technologie, Daten, Weiterbildung und eigenes geistiges Eigentum. Zunehmend verantwortet der CMO die Urteile darüber, was intern aufgebaut, zugekauft, konfiguriert oder ausgelagert wird. Dabei gilt dieselbe Build-Buy-Configure-Logik wie im Beitrag „Why Buying AI Tools Does Not Create AI Transformation“. Eine falsche Verteilung in die eine oder andere Richtung, also zu starke Abhängigkeit von externen Dienstleistern oder zu hohe Investitionen in Tools ohne den Workflow und die Governance, um sie gut zu nutzen, gehört zu den häufigeren und teureren strategischen Fehlern, die einem heutigen CMO unterlaufen können.

An dieser Verteilungsarbeit wird auch konkret statt nur wünschenswert, wie der CMO zum [Capability Transfer](../../pages/en/ai-marketing-framework/ai-marketing-enablement-and-capability-transfer.md) steht. Jede externe Zusammenarbeit, ob Agentur-Retainer, Plattform-Implementierung oder spezialisierte Beratung, ist eine Entscheidung darüber, wie viel der zugrunde liegenden Kompetenz im Unternehmen bleibt und wie viel außerhalb. Diese Entscheidung summiert sich über die Zeit. Ein CMO, der konsequent Projekte wählt, die auf echten Capability Transfer ausgelegt sind, wie im Beitrag zum Aufbau von [internen KI-Kompetenzen](../en/build-internal-ai-capability-without-agency-dependency.md) beschrieben, baut eine Organisation, die mit jedem Vorhaben selbstständiger wird. Ein CMO, der konsequent Projekte wählt, die allein auf schnelle Lieferung optimiert sind und keinen Transfermechanismus enthalten, baut eine Organisation, die abhängig bleibt, egal wie viele einzelne Projekte gelingen.

## Die Rolle des CMO in der KI-Governance

KI-Governance im Marketing liegt in gemeinsamer Verantwortung. Der CMO trägt sie weder allein, noch schiebt er sie komplett an IT und Recht ab. Sein besonderer Beitrag ist das fachliche Urteil: Er weiß, welche Marketing-Anwendungsfälle ein nennenswertes Risiko für Marke, Faktentreue oder Kundenvertrauen bergen. Und er sorgt dafür, dass das übergeordnete Governance-Framework, das IT, Recht, Datenschutz und Sicherheit aufgebaut haben, in den Workflows des Marketings wirklich angewendet wird und nicht nur als Richtlinie auf dem Papier existiert.

Diese gemeinsame Verantwortung ist wichtig, weil eine allgemeine, von der IT verfasste KI-Richtlinie marketingspezifische Risiken selten so genau vorwegnimmt, dass man danach handeln kann. Eine allgemeine Richtlinie mag vorsehen, dass KI-generierte Inhalte vor der Veröffentlichung geprüft werden. Welche Punkte diese Prüfung bei einer Produktaussage, einem Kundenzitat oder einer vergleichenden Aussage über einen Wettbewerber abdecken muss, lässt sich aber nur mit marketingfachlichem Urteil festlegen, denn jede dieser Aussagen hat ein anderes Risikoprofil und verlangt eine andere Prüftiefe. Wer Governance allein als Aufgabe von IT oder Recht versteht, landet meist bei einem Richtliniendokument, das formal konform und praktisch ungenutzt ist, weil niemand es in die konkreten Entscheidungsregeln übersetzt hat, die Marketing-Teams im Alltag brauchen.

## Der CMO und die Abstimmung mit dem Umsatz

Zur Abstimmung mit dem Umsatz gehören Pipeline, Sales Enablement, Customer Journey, Forecasting, Messung, gemeinsame Definitionen mit Vertrieb und Finanzen sowie funktionierende Feedbackschleifen zwischen Marketing und Umsatzbereichen. Ein großer Teil der Glaubwürdigkeit, die ein CMO bei CEO, CFO und Aufsichtsgremium braucht, beruht darauf, dass diese Abstimmung in der Praxis funktioniert und nicht nur in einem Strategiepapier beschrieben ist. Denn eine Marketingfunktion, deren Zahlen nicht mit denen von Vertrieb und Finanzen übereinstimmen, verliert an Gewicht, und zwar genau in den Gesprächen, in denen über Marketinginvestitionen entschieden wird.

KI bringt hier einen neuen Druckpunkt mit sich: Wenn Menge und Geschwindigkeit des Marketing-Outputs steigen, muss der Vertrieb, der diesen Output erhält, darauf vertrauen können, dass Qualität und Genauigkeit Schritt gehalten haben und nicht nur die Quantität. Ein Vertrieb, der in dem, was Marketing ihm übergibt, auf uneinheitliche oder unzuverlässige KI-gestützte Inhalte stößt, wird dem Output des Marketings stillschweigend insgesamt nicht mehr trauen, egal wie stark die zugrunde liegende Strategie ist. Und dieses Vertrauen wieder aufzubauen dauert deutlich länger, als es zu erhalten gewesen wäre. Die Abstimmung mit dem Umsatz umfasst in einer KI-nativen Organisation deshalb einen impliziten Qualitätsvertrag zwischen Marketing und Vertrieb, der ausdrücklich gemacht werden muss, statt ihn vorauszusetzen.

## Wie sich CMO-Kennzahlen verändern sollten

CMO-Kennzahlen sollten sich von Aktivitätsmaßen (Impressions, gestartete Kampagnen, Content-Volumen) hin zu Marktposition, Nachfragequalität, Wachstumseffizienz, Kundenökonomie, Umsetzungsgesundheit, Kompetenzen, Lernen und Risiko verschieben. Das entspricht dem Ansatz mit sieben Dimensionen aus dem Beitrag zum ROI von KI im Marketing: Keine einzelne Kennzahl zeigt, ob die Marketingführung tatsächlich Wert schafft, und ein Kennzahlenset, das ganz auf Aktivität aufbaut, belohnt systematisch das falsche Verhalten, sobald KI die Menge an Aktivität steigert, die ein Team erzeugen kann.

Für den CMO ist diese Verschiebung dringlicher als für die meisten anderen Marketingrollen, weil Aktivitätskennzahlen irreführend werden, sobald KI die natürliche Grenze entfernt, die sie bisher ehrlich gehalten hat. Solange mehr Content oder mehr Kampagnen entsprechend mehr menschlichen Aufwand verlangten, war eine steigende Aktivitätskennzahl zumindest ein grober Hinweis auf ein Team, das hart arbeitet und dabei vermutlich Wert schafft. Sobald KI den proportionalen Zusammenhang zwischen Aufwand und Output auflöst, kann die Aktivität stark steigen, während Qualität, strategische Passung oder tatsächlicher kommerzieller Beitrag gleich bleiben oder sogar sinken. Ein Kontrollgremium, dem weiter Aktivitätskennzahlen als Hauptbeleg für die Marketingleistung gezeigt werden, kann diese Lücke nicht sehen, bis sie an schmerzhafterer Stelle sichtbar wird, etwa in den Geschäftszahlen eines Quartals.

## Was CMOs nicht mehr tun sollten

Jeden einzelnen Inhalt persönlich freigeben, Kanäle als isolierte Silos statt als vernetztes System behandeln, Tools ohne definierten Anwendungsfall kaufen, vor allem über Aktivitätsberichte steuern, das strategische Verständnis des eigenen Marktes an externe Partner auslagern und zersplitterte Zuständigkeiten bei Agenturen im gesamten Martech-Stack hinnehmen, ohne dass eine stimmige Architektur dahintersteht.

## Welche Kompetenzen der CMO der Zukunft braucht

Systemdenken, kommerzielles Urteilsvermögen, Datenkompetenz, KI-Kompetenz, Organisationsdesign, Governance-Sicherheit und Veränderungsführung. Einige davon, vor allem Systemdenken und Organisationsdesign, standen in der Führungskräfteentwicklung im Marketing traditionell nicht im Vordergrund. Das ist ein Grund dafür, dass der in diesem Leitfaden beschriebene Übergang für viele amtierende CMOs eine echte Kompetenzlücke darstellt und nicht bloß eine Frage neuer Tools ist.

## Wann Fractional Leadership sinnvoll ist

Unternehmen mit einer vorübergehenden oder dauerhaften Lücke in der Transformationsführung, die stärkere Marketingführung brauchen, ohne bereit zu sein, eine Vollzeitstelle auf Geschäftsleitungsebene dauerhaft zu besetzen, sind ein naheliegender Fall für Fractional Leadership. Das gilt besonders, wenn es zunächst darum geht, das Operating Model zu entwerfen und Governance aufzusetzen, und weniger darum, das Tagesgeschäft der Kampagnen zu führen. Diese Architekturarbeit hat eine definierte Form und verlangt nicht zwingend einen dauerhaften Vollzeitplatz, um gut erledigt zu werden.

Fractional Leadership passt vor allem in einige wiederkehrende Situationen: ein wachstumsstarkes Unternehmen, das seiner aktuellen Marketingführung entwachsen ist, aber noch nicht groß genug für ein volles Führungsteam ist; ein Unternehmen im Übergang zwischen scheidendem CMO und dauerhafter Nachfolge, das die Arbeit am Operating Model während der Suche nicht stocken lassen will; oder ein Unternehmen, das die spezielle Architektur- und Governance-Expertise dieser Rolle für einen begrenzten Zeitraum braucht und nicht auf unbestimmte Zeit. In jedem dieser Fälle entsteht der Nutzen dadurch, dass fokussiertes, erfahrenes Urteilsvermögen auf die Fragen zu Operating Model und Governance angewendet wird, die dieser Leitfaden beschreibt, und nicht dadurch, dass eine beliebige Führungsstelle besetzt wird. Deshalb schneiden Fractional-Engagements mit klar definierten Architektur-Ergebnissen meist besser ab als solche, die als offener Platzhalter für eine Vollzeitrolle angelegt sind.

## Häufige Fehler

- **Den CMO nur an Kanal- und Kampagnenkennzahlen messen**, während das Operating Model hinter diesen Kennzahlen unbeachtet bleibt.
- **KI-Governance vollständig zur Aufgabe anderer erklären** und das fachliche Urteil über marketingspezifische Risiken allein IT und Recht überlassen.
- **Kompetenzen reaktiv verteilen**, Tool für Tool, ohne eine stimmige Build-Buy-Configure-Strategie hinter den Entscheidungen.
- **Umsatzdefinitionen von Vertrieb und Finanzen abweichen lassen** und so die Glaubwürdigkeit des CMO in Gesprächen mit Geschäftsleitung und Kontrollgremium untergraben.
- **Zu wenig in Systemdenken und Organisationsdesign investieren**, verglichen mit Kampagnen- und Kanalexpertise.
- **Fractional Leadership als zweitbeste Lösung behandeln**, statt als passende Antwort auf einen klar umrissenen Architekturbedarf.

## Checkliste

- [ ] Das Mandat des CMO umfasst ausdrücklich die Architektur des Operating Model und nicht nur Kanal- und Kampagnenleistung.
- [ ] Die Verantwortlichkeiten in der KI-Governance sind gemeinsam getragen und dokumentiert, nicht stillschweigend bei IT oder Recht angesiedelt.
- [ ] Entscheidungen zur Kompetenzverteilung folgen einer definierten Build-Buy-Configure-Logik.
- [ ] Die CMO-Kennzahlen umfassen Marktposition, Nachfragequalität, Wachstumseffizienz, Umsetzungsgesundheit, Kompetenzen, Lernen und Risiko, nicht nur Aktivität.
- [ ] Umsatzdefinitionen sind mit Vertrieb und Finanzen abgestimmt und stimmen überein.
- [ ] Ein Kompetenzplan deckt Systemdenken, Datenkompetenz, KI-Kompetenz und Governance-Sicherheit ab, nicht nur Kanalexpertise.
- [ ] Fractional Leadership wurde ernsthaft erwogen, wo der Bedarf eher architektonisch als rein operativ ist.

## Häufig gestellte Fragen

### Wie verändert KI Ihre Rolle als CMO?

Die Rolle des CMO verschiebt sich von der Steuerung einzelner Kanäle und Kampagnen hin zur Gestaltung des Marketing Operating Model: Kompetenzen verteilen, den KI-Einsatz steuern, Marktintelligenz verdichten und Marketingaktivität mit kommerziellen Ergebnissen verknüpfen, denen die Geschäftsleitung vertraut.

### Welche Ihrer Aufgaben gewinnen an Bedeutung?

Architektur des Operating Model, KI-Governance, Kompetenzverteilung und die Verdichtung von Marktintelligenz werden im Vergleich zur direkten Kampagnenumsetzung wichtiger.

### Sollten Sie als CMO die KI-Governance verantworten?

Der CMO sollte sie gemeinsam mit anderen verantworten und sein fachliches Urteil über marketingspezifische Risiken einbringen, während IT, Recht, Datenschutz und Sicherheit ihre jeweiligen Teile des übergeordneten Governance-Frameworks verantworten.

### Wie sollten Sie Ihr Team neu aufstellen?

Entlang der Five Future CMO Mandates und der Entscheidungen zur Kompetenzverteilung, die sie verlangen, und auf Basis des Work Decomposition Model, das im Beitrag zum Team-Redesign für KI beschrieben ist.

### Welche Entscheidungen sollten in menschlicher Hand bleiben?

Strategische Urteile mit Markenrisiko, Kompetenzinvestitionen, Governance-Richtlinien und jede Entscheidung mit erheblichen kommerziellen oder reputationsbezogenen Folgen sollten in menschlicher Hand bleiben, im Einklang mit dem Human + AI Execution Model.

### Wie sollten Sie den Wertbeitrag der KI berichten?

Mit einem mehrdimensionalen Ansatz wie der AI Marketing Value Scorecard und nicht mit einer einzelnen Aktivitäts- oder Zeitersparnis-Kennzahl.

### Was sollten Sie als CMO nicht mehr tun?

Jeden einzelnen Inhalt persönlich freigeben, allein über Aktivitätsberichte steuern und zersplitterte, ungesteuerte Zuständigkeiten bei Agenturen im Martech-Stack hinnehmen.

### Welche Kompetenzen sollten Sie intern halten?

Strategisches Verständnis, Governance-Urteil und Entscheidungen zur Kompetenzverteilung sollten intern bleiben, im Einklang mit den Grundsätzen aus dem Beitrag zum Aufbau interner KI-Kompetenzen.

### Wie steuern Sie Agenturen und Dienstleister?

Über eine definierte Architektur und ein Zuständigkeitsmodell statt über Einzelbeziehungen von Fall zu Fall, damit die Arbeit von Agenturen und Dienstleistern in ein stimmiges Operating Model passt und sich nicht als lose Insellösungen ansammelt (siehe [Lösungen](../../pages/en/solutions.md)).

### Wann ist Fractional Leadership für Sie sinnvoll?

Wenn Ihr Unternehmen Führung für Operating-Model-Architektur und Governance braucht, aber noch nicht bereit ist, eine Vollzeitstelle auf Geschäftsleitungsebene dauerhaft zu besetzen, insbesondere in einer Lücke während der Transformation.

## Fazit

Der CMO, der in einer [KI-nativen Marketing-Organisation](../en/ai-native-marketing-organization-operating-model-and-roles.md) erfolgreich ist, ist nicht derjenige, der persönlich die meisten Inhalte freigibt oder die meisten Kampagnen fährt. Es ist derjenige, der das System gestaltet, also Operating Model, Governance, Kompetenzverteilung und Intelligence-Pipeline, damit alle anderen mit KI ihre beste Arbeit leisten können. Das ist ein grundlegend anderer Job als der, für den die meisten CMOs angetreten sind. Und genau diese Art von Transformationsführung unterstützt kōdōkalabs.

## Sind Sie bereit, Ihr künftiges Marketing Operating Model zu besprechen?

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